Projektmanagement – Eine Einführung

1. Projekte

Wysocki (2019) definiert Projekte als eine Abfolge zusammenhängender Aktivitäten, die ein gemeinsames Ziel verfolgen (S. 4). Die Aktivitäten sind dabei einzigartig sowie komplex und dienen dazu, vorgegebene Anforderungen innerhalb eines festgelegten Zeitraums und Budgets umzusetzen. Die drei Variablen Zeit, Kosten und Qualität sind interdependent und bilden das Projektmanagement-Dreieck (siehe Abb. 1; Pollack et al., 2018, S. 544). Verändert sich eine der Variablen, muss mindestens eine weitere Variable angepasst werden, um das Gleichgewicht in einem Projekt wiederherzustellen (Wysocki, 2019, S. 11).

Abb. 1 Projektmanagement-Dreieck

Quelle: Eigene Darstellung (verändert) in Anlehnung an Pollack et al., 2018, S. 532.

Nach Kuster et al. (Kuster et al., 2022) zeichnet Projekte weiter eine bereichsübergreifende und interdisziplinäre Umsetzung aus (S. 4). Zudem werden sie außerhalb der bestehenden Linienorganisation bearbeitet, weshalb besondere organisatorische Vorkehrungen notwendig sind.

2. Projektmanagement

Projektmanagement umfasst nach der DIN 69901 „die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten“ (Deutsches Institut für Normung e. V., 2009 zitiert nach Krane, 2020). Dabei wird zwischen klassischen und agilen Projektmanagement-Methoden unterschieden (Lalic et al., 2022, S. 498).

2.1 Klassisches Projektmanagement

Klassisches Projektmanagement (auch traditionelles Projektmanagement) sieht einen plangetriebenen Projektablauf vor und verfolgt das Ziel, Planabweichungen im Laufe eines Projekts zu minimieren (Timinger, 2017, S. 46). Hierfür wird der Projektablauf in Phasen unterteilt. Diese sind sequenziell angeordnet und werden durch standardisierte Vorgehensmodelle wie dem Wasserfallmodell (siehe Abb. 5) abgebildet. Die meisten Vorgehensmodelle unterscheiden die folgenden Phasen: (a) Initialisierung, (b) Definition, (c) Planung, (d) Steuerung und (e) Abschluss.

Abb. 5 Wasserfallmodell

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis von Timinger, 2017, S. 46.

Im Rahmen der Projektinitialisierung und -definition werden die Ziele eines Projekts und die Anforderungen an den Projektgegenstand erfasst (Timinger, 2017, S. 52). Dabei werden alle Anforderungen des Auftraggebers in einem Lastenheft festgehalten (Timinger, 2017, S. 65). Die geplante Umsetzung der Anforderungen wird durch den Auftragnehmer im Pflichtenheft dokumentiert.

In der Planungsphase werden beim klassischen Projektmanagement zunächst alle durchzuführenden Aufgaben in einem Projektstrukturplan definiert (Timinger, 2017, S. 79). Basierend auf Aufwandsschätzungen werden anschließend Termin-, Ressourcen- und Kostenpläne erstellt (Timinger, 2017, S. 85).

Nach Abschluss der Planungsphase werden die festgelegten Aufgaben vom Projektteam bearbeitet (Timinger, 2017, S. 101). In der Steuerungsphase ist der Projektmanager dafür verantwortlich, den Fortschritt und die Einhaltung der erstellten Pläne zu überwachen. Liegen Abweichungen vor, muss er gegensteuernde Maßnahmen ergreifen, um die fristgerechte Zielerreichung nicht zu gefährden.

Im Rahmen des Projektabschlusses erfolgt die Übergabe des Projektgegenstandes an den Auftraggeber (Timinger, 2017, S. 112–114). Darüber hinaus wird das bei der Projektdurchführung gewonnene Wissen für zukünftige Projekte sowie für die Linienorganisation dokumentiert und aufbereitet. Abschließend werden das Projektteam und die Projektinfrastruktur aufgelöst.

2.2 Agiles Projektmanagement

Die Grundannahme des agilen Projektmanagements ist, dass zu Beginn eines Projekts der Projektverlauf nicht genau vorhergesehen werden kann (Timinger, 2017, S. 162–163). Eine langfristige Planung wird als hinderlich angesehen, da durch starre Pläne die Flexibilität zur Erfüllung von Kundenwünschen fehlt. Agiles Projektmanagement beruht daher auf einem iterativen Vorgehen, bei dem in kurzen Etappen lediglich für die nahe Zukunft detailliert geplant wird.

Obwohl agiles Projektmanagement ursprünglich aus der Softwareentwicklung stammt, findet es heute branchenübergreifend Anwendung (Kuster et al., 2022, S. 17; Timinger, 2017, S. 163). Die Grundwerte agilen Projektmanagements wurden von Beck et al. (2001) im Manifest für Agile Softwareentwicklung veröffentlicht. Die Verfasser schätzen (Beck et al., 2001):

„Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge [,]

Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation [,]

Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlungen [,]

Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans“.

Dabei ist zu beachten, dass die Werte auf der rechten Seite nicht unwichtig sind. Die Werte auf der linken Seite haben lediglich einen höheren Stellenwert.

Scrum und Kanban stellen die meistgenutzten agilen Methoden dar (Komus et al., 2020, S. 51–52; Komus & Kuberg, 2015, S. 9; Patzak & Rattay, 2018, S. 644). Sie werden in separaten Artikeln ausführlich erläutert.

Literaturverzeichnis

Beck, K., Beedle, M., van Bennekum, A., Cockburn, A., Cunningham, W., Fowler, M., Grenning, J., Highsmith, J., Hunt, A., Jeffries, R., Kern, J., Marick, B., Martin, R. C., Mellor, S., Schwaber, K., Sutherland, J., & Thomas, D. (2001). Manifest für Agile Softwareentwicklung. https://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html

Komus, A., & Kuberg, M. (2015). Status Quo Agile: Studie zu Verbreitung und Nutzen agiler Methoden. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/Know-How/studien/Studie_Agiles-PM_web.pdf

Komus, A., Kuberg, M., Schmidt, S., Rost, L., Koch, C.-P., Bartnick, S., Graf, E., Keller, M., Linkenbach, F., Pieper, C., & Weiß, L. (2020). Ergebnisbericht: Status Quo (Scaled) Agile 2019/20. Hochschule Koblenz University of Applied Sciences.

Krane, E. (2020). Projekte / Projektmanagement. https://dx.doi.org/10.17623/BZGA:224-i097-1.0

Kuster, J., Bachmann, C., Hubmann, M., Lippmann, R., & Schneider, P. (2022). Handbuch Projektmanagement: Agil – Klassisch – Hybrid (5. Aufl.). Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-662-65473-6

Lalic, D. C., Lalic, B., Delić, M., Gracanin, D., & Stefanovic, D. (2022). How project management approach impact project success? From traditional to agile. International Journal of Managing Projects in Business, 15(3), 494–521. https://doi.org/10.1108/IJMPB-04-2021-0108

Patzak, G., & Rattay, G. (2018). Projektmanagement: Projekte, Projektportfolios, Programme und projektorientierte Unternehmen (7. Aufl.). Linde.

Pollack, J., Helm, J., & Adler, D. (2018). What is the Iron Triangle, and how has it changed? International Journal of Managing Projects in Business, 11(2), 527–547. https://doi.org/10.1108/IJMPB-09-2017-0107

Timinger, H. (2017). Modernes Projektmanagement: Mit traditionellem, agilem und hybridem Vorgehen zum Erfolg. Wiley.

Wysocki, R. K. (2019). Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Hybrid (8. Aufl.). Wiley. https://doi.org/10.1002/9781119562757