Führung

Die Digitalisierung gilt als Megatrend und führt dazu, dass sich Führungskräfte in einem zunehmend volatilen, ungewissen, komplexen und mehrdeutigen (VUCA) Umfeld wiederfinden (Claassen et al. 2021, S. 2; Petry, 2019, S. 45-46). Insbesondere der Ausbruch der Corona Pandemie 2019 und der Versuch, die Ausbreitung des Coronavirus durch „Social Distancing“ einzudämmen, hat die digitale Transformation der Arbeitswelt stark vorangetrieben (Eberl & Drews, 2021, S. 223). So hat der Anteil der Beschäftigten, die im Homeoffice arbeiten, in den vergangenen Jahren stark zugenommen (Hans Böckler Stiftung, 2020, S. 2; ifo Institut, 2022). Das Konzept Digital Leadership (digitale Führung) beschreibt die erweiterten Anforderungen und Erwartungen an Führungskräfte, die aus der digitalen Transformation von Unternehmen resultieren (Dörr et al., 2018, S. 40).

In der Unternehmenspraxis und -beratung wird sich bereits intensiv mit Digital Leadership befasst (z. B. Kollmann, 2020; Neun, 2020). Das Thema stellt jedoch ein noch sehr junges Feld der Führungsforschung dar, weshalb diesbezüglich bisher kaum theoretische und empirisch untersuchte Konzepte vorliegen (Zeike et al., 2019, S. 2). Im Rahmen dieses Artikels werden das VOPA + Modell, virtuelle Führung und das Konzept der Ambidextrie genauer untersucht. Der Artikel schließt mit dem aktuellen Stand der Forschung.

Das Konzept des Leader-Member Exchange (LMX) ist auf Graen und Kollegen zurückzuführen (Danserau et al., 1975; Graen & Cashman, 1975). Es basiert auf der Annahme, dass zum einen Führungskräfte ihre Mitarbeitenden ungleich behandeln und dass zum anderen das Verhalten einer Führungskraft bei unterschiedlichen Mitarbeitenden unterschiedliche Reaktionen hervorrufen kann. Nach Graen und Cashman (1975) sind daher im Rahmen der Führungsforschung sowohl das Team als auch das Individuum als Untersuchungsgegenstand ungeeignet. Im Mittelpunkt der LMX-Theorie steht daher die dyadische Beziehung einer Führungskraft zu jedem ihrer Mitarbeitenden (Graen & Cashman, 1975, S. 150). In diesem Artikel wird zunächst der Austauschprozess zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden nach der LMX-Theorie untersucht. Danach wird das Leadership Making Model von Graen und Uhl-Bien (1995) betrachtet. Abschließend wird der aktuelle Stand der Forschung dargestellt.

Die Unterscheidung zwischen transaktionaler und transformationaler Führung wurde erstmals durch Downton (1973) vorgenommen und gewann im Zuge der Untersuchungen des Politikwissenschaftlers Burns (1978) zum Führungsverhalten historischer Persönlichkeiten stark an Bedeutung. Die Konzeptualisierung wurde schließlich von Bass (1985) auf den organisationalen Kontext übertragen. In diesem Artikel werden transaktionale und transformationale Führung zunächst erklärt. Anschließend wird das Full Range of Leadership Model von Bass und Avolio (1994) erläutert und der aktuelle Stand der Forschung dargestellt.